在工程施工中，勞務即前線工作人員，是工程建設(shè)的直接實現(xiàn)者，構(gòu)成了企業(yè)核心能力的一大要素。工程管理很大程度上是對人的管理，而勞務人員在數(shù)量上占絕大多數(shù)，管理難度相對突出。
響應國家“一帶一路”倡議，國企帶頭的建筑企業(yè)正大步邁向海外。作為海外工程，擁有一支訓練有素、管理優(yōu)良的勞務隊伍，更是“走出去”的有力保障。以中國建筑承建的NBK項目鋼結(jié)構(gòu)工程為例，從2013年底招募勞務，2014年起勞務分批進場，2016年中勞動力達到高峰，直到2016年底勞務開始分批退場，勞務管理工作有序開展并取得了豐富經(jīng)驗，主要有主體勞動力選擇、分包合同約束、勞務隊伍管理3方面值得研究。
一、主體勞動力選擇
合理選擇主體勞動力，是有效規(guī)避履約風險，降低成本的前提。采用優(yōu)秀的勞務隊伍，承包方能取長補短，共同發(fā)揮對施工的協(xié)調(diào)、督促、照管作用。NBK項目起初在勞務的引進上，面臨著中國、科威特當?shù)丶暗谌龂?種選擇。這3種選擇都有其各自的優(yōu)缺點。
1.從中國招工
在海外工程勞動力的選擇上，中國資源長期以來是中企的首選。選擇中國勞工，主要考慮了中國勞工鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)技術(shù)成熟，合作經(jīng)驗豐富，文化觀念統(tǒng)一，語言溝通方便等優(yōu)勢；缺點是工價較高，而且需花費長距離機票和辦理工作簽證、保險等繁瑣手續(xù)。從國內(nèi)選擇勞務，分包招標是目前較常用的一種方式，勞務分包具備隊伍整體性好，團隊協(xié)作能力強等優(yōu)點。
2.從科威特當?shù)刂苯诱杏脛诠?/p>
在當?shù)卣泄ぷ畲蟮膬?yōu)點是就地取“材”，減少簽證辦理、機票采購等引入流程。可在資源上，科威特當?shù)貏诠は喈敳蛔悖夹g(shù)型工人更是缺乏。因此，這一選擇在一開始就被淘汰。
3.從第三國引入勞工
從第三國招工的特點類似于第二種選擇，但在資源上則比較充裕，且工價較低。科威特當下正處于大興基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的時期，吸引了大量的第三國工人前來務工，如埃及、巴基斯坦、印度、蘇丹等。
經(jīng)過對比分析，結(jié)合市場行情及項目需求，NBK項目最終確定中國勞務分包為主、印度勞工為輔的方案，滿足項目生產(chǎn)履約。
在主體勞動力選擇上，應拓寬勞務外包渠道，加強外包資源的管控，嚴把資質(zhì)審查與考核。
二、分包合同約束
不論勞務分包與承包方的關(guān)系如何，均不能以口頭協(xié)議代替書面合同，承包方應與勞務分包及時簽訂一份明確的分包合同。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，形成了合同事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動狀態(tài)，達不到預期的分包目的，從而使雙方引起糾紛。合同除了要及時簽訂外，在條款方面也應從利于項目管控的角度出發(fā)再三斟酌，真正做到合同約束促生產(chǎn)。
NBK項目雖然也簽訂了分包合同，但某些條款與國內(nèi)相比仍然存在明顯不同。如將項目零星物資供應劃由項目部負責，這與國內(nèi)的普遍方式大相徑庭，隨之帶來的問題是：勞務隊伍在工機具、勞保用品等物資的使用和維護保養(yǎng)上缺乏節(jié)約意識與計劃性，多有浪費情況。
因此建議在以后的分包合同簽訂時，將零星物資納入勞務的分包范圍，使其共同承擔風險，既有利于加強勞務自身統(tǒng)籌管理，也有利于降低項目成本。
因合同約束有限，勞務管理諸多方面由承包方直接負責，增大了承包方的管理壓力，不利于項目整體的風險控制。
三、勞務隊伍管理
對于國內(nèi)工程，勞務分包已經(jīng)十分成熟，各方面都能為承包方解憂。但在海外，由于地域環(huán)境和合同約束的差異，勞務分包承擔的職責變輕，相應的管理重擔落在了承包方身上。初到海外，我國勞務隊伍主要易出現(xiàn)以下若干問題。
（1）人員配備：各工種人員配備不足，尤其是現(xiàn)場管理、專職安全和后勤方面；所配工種不符合海外工程要求，如架子工、油漆工、旗手等。
（2）組織架構(gòu)：體系不完善，勞務負責人統(tǒng)籌不到位，管理渙散；班組結(jié)構(gòu)不清晰，各工序交叉混亂；工人上崗缺乏組織，不清楚工作任務。
（3）后勤待遇：分包在海外工程后勤方面投入不足，后勤保障不佳，工資津貼低，工人帶不好情緒上崗。
（4）對外溝通：與項目各部門、外單位溝通欠缺，不利于施工中相應問題的及時解決。
規(guī)范勞務隊伍管理，推行班組化是核心。以NBK項目為例，鋼結(jié)構(gòu)施工講究嚴格的工序，測量、吊裝、校正、焊接、驗收各工序環(huán)環(huán)相扣，對此勞務分設(shè)吊裝班、焊接班、埋件班、倒運班、螺栓班、壓板班、安防班、普工班、測量班和電工班10大班組，落實班組責任制和獎懲措施，班組長帶頭施工，作業(yè)指令明確，任務分工詳實，勞務實現(xiàn)分層管理。
維穩(wěn)是海外工程勞務隊伍管理的另一棘手工作。在海外比較陌生的環(huán)境下，地域文化、宗教信仰的差異往往容易滋生一些沖突。
隨著大量的勞務走出國門，他們逐漸引起國外企業(yè)和民眾的關(guān)注，其在海外的行為潛意識地被形容成中國行為的代表。一旦發(fā)生惡性事件，不僅有損企業(yè)利益，而且影響中國形象，甚至造成外交風波。
為避免失穩(wěn)問題，除了在一開始的勞務進場把關(guān)和合同控制上引起重視外，更主要的是在施工階段實時掌握勞務工人的思想動態(tài)，緊密結(jié)合勞務工人的切身利益考慮問題，樹立服務意識，堅持以人為本、幫扶原則，確實做好勞務工人權(quán)益保障，讓勞務工人在海外安心生產(chǎn)，安全掙錢。
四、小結(jié)
“一帶一路”源遠流長，海外工程的勞務管理任重道遠。應斟酌主體勞動力選擇，結(jié)合屬地特征及困難，精挑細選勞務隊；應把控勞務分包合同約束，合同是履約的前提和依據(jù)，簽訂須基于企業(yè)利益；應專注勞務隊伍管理，推行班組化管理，樹立服務、共贏意識，維護良好的施工環(huán)境。
